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Pobres, Clase Media y Ricos

2008-01-28T13:40:00.001-08:00

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Cadena de Valor

2007-12-27T07:17:00.000-08:00

El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de obtener ventaja competitiva.

a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando.
Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

b) Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:

* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. El análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva.

El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor aquellas actividades competitivas cruciales.

Profundizando aún más en el tema tenemos:

La cadena de valor es una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto.
Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

No es un concepto simple, ni contable se trata de percepciones y hay que saber manejarlas. Una botella de agua puede costar 2 Bs.F en plena calle, pero en un día de mucho calor uno estaría dispuesto a pagar hasta 5 Bs.F por una botella.

¿Cómo aplicamos este concepto a la Gestión de Empresas?

Imaginemos a una empresa como una cadena de actividades: se compra, se almacena, se ofrece, se vende, se despacha, se registra, se gasta, se vuelve a comprar. ¿Cuán fuerte es esa cadena para que la empresa cumpla su objetivo de satisfacer a su cliente? La fortaleza dependerá de cuán resistente sea su eslabón más débil. Cada eslabón agrega Valor a la cadena toda, es decir, cuánto aporta de percepción hacia el cliente para que éste nos prefiera. Imaginemos que uno de esos eslabones es la recepcionista de ventas en nuestra distribuidora de automóviles (y hay muchos eslabones antes y muchos después, todos reforzados de alguna manera por la empresa); niña muy bella pero con un "geniecito".

¿Cuánto Valor creen que aporta esa recepcionista? Posiblemente ¡Nada! ¡Ahuyenta a los clientes! ¿Puede agregar Valor a su cadena, habiendo identificado el eslabón más débil, y cómo puede? ¡cambiándola! (optimizando la actividad).¿Cómo trabajamos en la práctica ésta Cadena de Valor? Diseñando estrategias genéricas para adaptar todos los eslabones al Valor total deseado. Esas estrategias son de dos tipos: o actuamos sobre los costos (bajándolos lo más posible) o nos diferenciamos de la competencia (hasta podríamos poner un aviso en la prensa: ¡Venga a nuestro local! ¡Nunca será más maltratado que con nosotros! ¡Sea diferente! ¡Pruebe a domar a nuestra recepcionista!. No se rían, que he visto y creado estrategias de ese tipo y funcionaron. Es clásico el letrerito: Somos perfectos ¡Nunca nos equibocamos!¿Qué se hace en los eslabones? Se ejecutan actividades, que pueden ser primarias o secundarias (clasificaciones académicas, que dicen con la relación de las actividades con el producto o servicio). Si queremos manejar esas actividades y agregarles Valor, debemos recopilar y analizar información respecto a lo que son esas actividades.

Por eso el sistema de costeo más adecuado a las empresas que quieren agregar mejora contínua es el Costeo por Actividades (ABC), en lugar del tradicional costeo absorbente u otro, porque nos permite rastrear las tareas que se realizan dentro de las actividades que tienen que ver con el Valor del eslabón. Saber cuánto cuesta el kilo de pan no nos dice mucho; la verdadera información es el costo de cómo se hace el pan. Por lo tanto, la tarea principal del Gerente es crear y desplegar su Cadena de Valor, y manejarla de manera que el valor percibido por su cliente sea el máximo.

El Valor Total de la Cadena sería la suma algebraica del valor de los eslabones componentes. Recuerden que no hablamos de números absolutos sino de percepciones. Esta Cadena de Valor no es inamovible; muchas veces la estrategia del empresario pasa por debilitar y reemplazar su propia Cadena, introduciendo mejoras que vayan adecuando los eslabones al cambio de los gustos y necesidades del consumidor. Por ejemplo, si uno de los eslabones fuertes era la exposición de productos en la tienda, quizá le convenga ir derivando ese eslabón hacia la exposición on line en Internet, y agregar Valor organizando un sistema de compras y pagos también on line, con despacho a domicilio. De esa manera agregaría Valor a la Cadena Total.

El concepto de Cadena de Valor es uno de los paradigmas de la gestión moderna. No se conciben enfoques ni metodologías sin que tercie el concepto de Valor y de Cadena de Valor. Tanto a nivel micro (la organización y las estrategias a nivel de operaciones) como a nivel macro (el estudio de los cluster productivos) ambos conceptos son señeros y en ellos se funda toda una filosofía de gestión, que ha originado verdaderas joyas de la gestión, como el Balance Score Card (BSC), los Costos por Actividades (ABC)y otras.

Fuentes: Determinantes de la Competitividad de Porter
Gestiopolis
Blog de Mariela

Programa

2007-12-27T07:15:00.000-08:00

Buscar el trabajo que necesita hacerse y luego prepararse como la mejor opción de llevar a cabo dicho trabajo.

Ser empleable
Mentalidad de Proveedor Independiente
Flexibilidad

Debemos considerar cada situación potencial de trabajo como un mercado.

D.A.T.A Deseo - Aptitudes - Temperamento - Activos

Activos: Es un aspecto de sus antecedentes o situación de vida que es posible aprovechar en su beneficio.

"No estoy vendiendo botes. Estoy vendiendo la experiencia de navegar en botes.

Convirtiendo nuestros recursos en lo que ellos están buscando.

La Fuente de la Ventaja Competitiva: Competencia - Compromiso - Coordinación

Capacitación:

Para leer el mercado
Para detectar las necesidades generadas por el cambio
Definir los productos en términos que tengan sentido para la gente.

Capacidades Esenciales:
Aquellas cosas que hacemos bien y, por lo tanto, representa la punta de lanza para logros futuros.
Las aptitudes de una persona son más útiles de lo que se imaginan.

Son necesarios estos factores:
Reputación
Red de contacto
Proyecto de aprendizaje
Proyecto de inversión

Jeffrey Timmons

2007-12-27T06:58:00.000-08:00

Emprender.
Conductas y Anticonductas.
Estados de ánimo. Objetivo: Que el receptor de la presentación identifique las cualidades, conductas y anticonductas de un emprendedor. En la parte práctica se busca realizar un autodiagnóstico del Proyecto de Vida de cada receptor y ayudarlo a identificar los puntos de mejora.
Emprender: es combinar actitudes y aptitudes con distintos recursos.
Actitud: postura del cuerpo humano. Disposición ánimo manifestada exteriormente.
Aptitud: disposición natural o adquirida para un trabajo. Idoneidad para un cargo.Tener Espíritu de empresa significa ser capaz de descubrir oportunidades, de apreciarlas en su justo valor, de reunir los recursos necesarios y obrar para aprovechar esas oportunidades.

Una persona emprendedora es alguien

con iniciativa personal y motivación suficiente, capaz de generar ideas, planes y proyectos y llevarlos a cabo a través de herramientas y mecanismo reales que posibiliten su concreción.Es importante que cada persona encuentre su forma, su estilo de ser emprendedor. Cada persona posee en mayor o menor medida diversas características, estas pueden ser innatas y/o adquiridas, por que cada individuo es único, por que cada uno ha pasado por experiencias diferentes lo que hizo que se tenga distintos compromisos, responsabilidades, objetivos y fines.

Jeffrey Timmons en su libro “Mentalidad Empresaria” habla de conductas y anticonductas necesarias para emprender que son las siguientes: Conductas
• Compromiso total, determinación y perseverancia.
• Energía para alcanzar el éxito y crecer.
• Orientación hacia oportunidades y objetivos.
• Iniciativas y responsabilidad personal.
• Persistencia en la resolución de problemas.
• Conciencia de la realidad y buen humor.
• Obtención y utilización de la retroalimentación.
• Control interno
• Tolerancia frente a las ambigüedades, tensiones y incertidumbres.
• Riesgo calculado: responsabilidad individual y compartida.
• Reducidas aspiraciones a gozar de status y de poder.
• Integridad y confiabilidad.• Decisión, urgencia y paciencia.
• Saber hacer frente a los fracasos.
• Formadores de equipos y hacedores de héroes.

Anticonductas
• Invulnerabilidad
• Machismo
• Resistencia a la autoridad
• Impulsividad
• Culpa externa de las situaciones
• Perfeccionismo
• El saber todo
• Nadie lo hace como yo

Hay diversos autores que definen conductas que son importantes para emprender. Lo que es real es difícil encontrar a algún empresario que se destaque en todas las cualidades emprendedoras.

Mc Leland define 10 conductas emprendedoras necesarias:

1. Buscar oportunidades y tener iniciativa.
2. Tener persistencia.
3. Ser cumplidor.
4. Exigir y Exigirse eficiencia en tiempo, calidad y costos.
5. Correr riesgo calculados.
6. Fijar metas y priorizarse.
7. Buscar información completa.
8. Planificar y hacer seguimientos sistemático.
9. Persuadir y buscar apoyo.
10. Tener auto confianza y independencia.

Creo que un emprendedor en el siglo XXI debe tener en cuenta algunas definiciones:

1. Los empresarios no esperan, no reaccionan, accionan.
2. Los empresarios son creíbles, no se cree en el mensajero ni tampoco en el mensaje.
3. Los empresarios tienen la cabeza en las nubes y los pies en la tierra.
4. No se puede hacer las cosas, uno solo. El camino no es crear competencia, sino estimular la cooperación.
5. La herencia que dejas, es la vida que sigues.
6. Ser empresario es asunto de todos. Ser empresario es aplicar un conjunto de prácticas que pueden aprenderse. No es una reserva privada de unas pocas persona.

ESTADO DE ÁNIMO

El estado de ánimo es uno de los grandes problemas que enfrentan los emprendedores . El suyo y el de su cliente.
Los estados de ánimos se cultivan.
Podemos definir estado de ánimo como una forma de estar de nuestro espíritu determinada por diversos factores internos y externos.La dimensión biológica y los estados de ánimo.

La dimensión lingüística.Que es lo que decimos y nos decimos.La dimensión Histórica.En esta área tiene un rol muy importante nuestra historia personal, todo que nos pasó y nos marcó. Y la historia universal ya que todos pertenecemos a comunidades que tiene una cultura.

Importancia de la Inteligencia Emocional.
La exposición constante e nuevos desafíos exige a las empresas la integración de equipos humanos con una excelente calidad de coordinación interpersonal y capaces de generar soluciones creativas. Es por esto que al momento de seleccionar y promover a sus directivos, las organizaciones evalúan cualidades personales tales como empatía, iniciativa y audacia para innovar.
En otras palabras, a los gerentes ya no les basta con la capacidad intelectual y la preparación técnica para alcanzar altas metas en el mundo de los negocios. Lograr relaciones interpersonales dinámicas y flexibles se ha constituido en el requisito estratégico indispensable para afrontar con éxito el constante cambio que generan la globalización de los mercados y el avance de las nuevas tecnologías.

La capacidad para lograr relaciones interpersonales exitosas está subordinada a la existencia de habilidades emocionales que pueden adquirirse. La disposición anímica ante situaciones críticas, la flexibilidad para el cambio y trabajo en equipo, así como talento para comprender , persuadir y motivar a otras personas pueden desarrollarse a través de entrenamiento específico.

Que la inteligencia emocional es un componente significativo del desempeño humano no es una idea nueva. En la antigua tradición griega, se llamo Metis a la modalidad del conocimiento que se pone en juego en los contextos interpersonales. A diferencia de Nous, nombre con el que si distinguía a las habilidades abstractas del conocer, utilizadas en la resolución de problemas de orden lógico, Metis es una forma de conocimiento pragmática, vinculada con las aptitudes emocionales, que sirve de fundamento de las competencias sociales.

Hoy, las mas avanzadas investigaciones de la moderna psicología cognitiva confirman la hipótesis de que las emociones son prioritarias en los procesos de desarrollo y cambio humano. Ya no se consideran un residuo inservible del pasado animal del hombre. Por el contrario, la ciencia actual considera que las emociones aportan energía, organizan y motivan el funcionamiento general del individuo. En comparación con la cognación, la emoción constituye un sistema biológicamente mas antiguo, de acción rápida y adaptativa. Las emociones regulan la atención, controla el entorno, buscan los acontecimientos que son relevantes y alertan la conciencia cuando éstos se producen. Las emociones regulan el funcionamiento mental, organizando tanto el pensamiento como la acción.

Fuente: Clave de Vida

Cálculo del margen de ganancia

2007-11-24T16:57:00.000-08:00

La meta primordial de la mayoría de los negocios es la de obtener una ganancia. Existen muchos factores que afectan la rentabilidad de un negocio, tales como el manejo, la localización, costo de la mano de obra, la calidad del producto o servicio, la demanda del mercado y la competencia. En nuestro sistema de libre empresa el derecho de establecer los precios es suyo. La demanda del mercado controla la respuesta de su producto o servicio.

Se debe entender el mercado del producto o servicio que se esta comercializando, los canales de distribución y la competencia antes de establecer cualquier precio. Se deben conocer todos los costos y

analizarlos cuidadosamente. El mercado responde rápidamente a los avances tecnológicos, la competencia internacional y a los compradores inteligentes. Constantemente se debe estar al corriente de todos los factores que afectaran el establecimiento de los precios y estar listo para hacer los cambios necesarios. Esta publicación cubre el establecimiento de precios al menudeo, para empresas de servicios y para empresas de consultoría. El Apéndice A es una lista de cotejo para revisar estrategias y políticas de establecimiento de precios. El Apéndice B ofrece sugerencias sobre otras fuentes de información.

ESTABLECIEMIENTO DE PRECIOS PARA EL PEQUEÑO COMERCIANTE

Establecimiento de costos y precios para el pequeño comerciante

En un negocio exitoso los costos y precios al menudeo se establecen con el objetivo de cubrir la totalidad de los costos más algún margen de ganancia. En un negocio al menudeo, dos tipos de costo están asociados al producto: el costo de la adquisición de los bienes, llamado costo de los bienes o productos, y los costos de operar la empresa para vender dichos bienes, llamados gastos operativos.

El costo de los bienes incluye el precio pagado por la mercancía más el flete, tarifas de importación y otros costos de manejo de la mercancía. El costo de los bienes puede ser reducido si se aprovechan los descuentos por cantidad de compra o los descuentos por pronto pago (pagar antes de la fecha límite).

Los gastos operativos incluyen salarios, publicidad, los salarios del personal administrativo, renta, papelería y pago de servicios (agua, luz, teléfono). La mayoría de estos costos no se le atribuyen directamente a ninguno de los productos, como por ejemplo a una sola bolsa de mano, deben ser repartidos entre todos los artículos vendidos en un periodo de tiempo dado.

TECNICAS GENERALES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS

El margen de ganancia sobre el costo se calcula añadiendo un porcentaje del costo al costo de los bienes (envío de mercancía)

Ejemplo:

TIENDA DE BOLSAS LISA
Calculo del precio de venta
Costo de una bolsa $12.00
*porcentaje de ganancia 33%
= Ganancia $4.00
Costo de una bolsa $12.00
+ Ganancia $4.00
= Precio de Venta $16.00 por bolsa

El 33% de incremento debe cubrir todos los costos de operación del negocio (Sueldos, renta, publicidad, etc.) y dejar algún margen de ganancia. Por ejemplo, la tienda de bolsas Lisa pudo haber calculado un 10% de sueldos, 6% de renta, 4% de publicidad y 13% de ganancia o utilidad.

El incremento en el precio algunas veces es expresado como un porcentaje de las ventas o del precio al menudeo en lugar de un porcentaje del costo. La mayoría de los minoristas prefieren expresar su margen como un porcentaje del precio al menudeo. Usando el ejemplo anterior, usted determinara el incremento porcentual en el precio al menudeo como se muestra a continuación:

$4.00 = incremento de la cantidad en dólares = 25% de incremento en el precio al menudeo.

$16.00 = precio al menudeo.

Un negocio tiene la opción de utilizar un porcentaje de incremento estándar en todos los productos, o puede establecer diferentes incrementos para diferentes tipos de productos. Un problema con el incremento estándar en todos lo productos es que no reconoce que existen diferencias significativas en el costo de diferentes productos. Si el producto A tiene un costo mas elevado de publicidad o venta que el producto B, un incremento porcentual estándar podría producir una pérdida en el producto A y una ganancia arriba del promedio en el producto B.

Es importante mantener un porcentaje de incremento promedio para obtener las ganancias que usted estableció. También se debe tener en cuenta que debe permitirse una rebaja en los precios. De esta manera se debe establecer un incremento porcentual inicial, el cual se convierte en el incremento promedio. El incremento inicial se calcula a continuación:

% incremento inicial = costos de operación + ganancia esperada dividido entre las ventas netas.

Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es simplemente el punto en el que todos los costos son cubiertos y se esta listo para generar utilidades. Una vez que se ha establecido el incremento promedio, se puede determinar el punto de equilibrio. Existen varias formas de calcular el punto de equilibrio. Una de las mas simples se muestra a continuación, pero recomendamos que investigue con su contador o en algún texto de contabilidad la manera de calcular el punto de equilibrio que mejor se adapte a las necesidades de su negocio y pueda tener un concepto mas claro de esta herramienta.

Punto de equilibrio = (Gatos de operación) / (Porcentaje de incremento)

Ejemplo:

$50,000 Gastos de operación

------------------------------------------ = 30% incremento

$166,666.67 Punto de equilibrio

El punto de equilibrio se calcula de la misma manera tanto para una empresa de servicios como para una empresa productora. Sin embargo muchos empresarios prefieren calcular puntos de equilibrio individuales para cada producto o servicio, de esta manera pueden decidir cuales productos promover y cuales descontinuar.

Precio al menudeo sugerido. Una practica de precios comúnmente utilizada por los pequeños negocios es la de seguir la sugerencia del fabricante. Esto permite a la empresa pasar por todo el proceso de toma de decisiones y el problema de monitorear a la competencia. El precio al público sugerido es fácil de usar, pero puede causar problemas. Puede crear una mala imagen de precios, y no considera a la competencia.

La posición competitiva se refiere a una estrategia en la cual una empresa fija los precios en base a los precios de la competencia. Un pequeño minorista debe comparar sus precios con los que tienen negocios similares. No trate de competir con los precios que tienen los grandes minoristas, ellos pueden comprar en grandes volúmenes por lo que les resulta en un precio unitario menor al que usted puede conseguir. En lugar de eso observe aspectos que no tienen que ver con el precio. Por ejemplo compare los servicios que ofrece su competencia. Por lo general los consumidores pagaran mas por la mercancía si obtienen el tipo de servicio que están buscando.

Establecer precios debajo de los de la competencia significa vencer el precio de su competidor. Muchos vendedores han sido sumamente exitosos al utilizar esta estrategia de precios, porque han incrementado enormemente sus ventas. Ya que esta estrategia de precios reduce el margen de ganancia por venta, una empresa necesita incrementar sus ventas y reducir sus costos.

Comprar la mercancía al menor costo posible.
Ubicar el negocio en un área o instalación que no castigue los costos.
Riguroso control de inventarios.
Limitar las líneas de producto a aquellas más dinámicas.
Dirigir su publicidad hacia las ofertas.
Ofrecer pocos o nulos servicios adicionales.
Tener precios por debajo de la competencia es una política de precios difícil de mantener, ya que cada componente del costo debe ser monitoreado y ajustado constantemente. También expone al negocio a enfrascarse en una guerra de precios en la que su competidor tratara de igualar sus precios, dejándolos a los dos sumamente desgastados.

Establecer precios por arriba de la competencia es posible cuando aspectos diferentes al precio son sumamente importantes para los consumidores. Aspectos diferentes al precio que pueden ser de importancia para los consumidores y justificar el aumento en los precios pueden ser:

Consideraciones en el servicio, tales como tiempos de entrega, rapidez en el servicio, servicio al cliente, conocimiento amplio del producto o servicio y una actitud amable y de ayuda al cliente.
Una ubicación conveniente o exclusiva.
Productos exclusivos. Tener línea de productos de alta calidad o marcas de renombre que no se venden en cualquier lugar, la tienda obtener marcas específicas para áreas de mercado muy específicas. El uso de acuerdos de exclusividad evita la competencia de precios.
Las rebajas o reducciones de precios son un aspecto importante a la hora de hacer negocios ya que los niveles de inventario pueden llegar a ser muy altos como resultado de una sobre compra, mercancía estacional, mercancía deteriorada, mal calculo en cuanto a la respuesta del mercado, deficiencia en la venta personal, falta de promoción y publicidad o una reducción de los precios de la competencia en la misma mercancía.

Existen algunas teorías acerca de cuando es conveniente reducir los precios. Esta es una decisión que varia notablemente dependiendo el tipo de mercancía, cantidad de competencia, temporada del año y cantidad de inventario disponible. Cualquier empresa debería evitar quedarse con grandes cantidades de mercancía fuera de temporada que le será muy difícil de vender.

La alineación de precios se refiere a una estrategia de mercadotecnia basada en el precio. Esta estrategia se enfoca a un segmento específico del mercado ofreciendo productos dentro de un solo rango de precios. Por ejemplo, una tienda quizá desee atraer a consumidores que estén dispuestos a pagar más de $50 por una bolsa de mano. El alineamiento de precios tiene muchas ventajas, entre ellas las siguientes:

Reduce errores cometidos por el personal de ventas.
Facilita la selección para los clientes.
Inventario reducido ya que limita el número de artículos en cada categoría.
Reduce costos de almacenamiento como resultado de la reducción de inventarios.
Facilita la selección de mercancía.
Mercancía enfocada a la clientela.
Una desventaja en la alineación de precios es que el excesivo enfoque en el precio puede hacer que se pasen por alto aspectos tales como calidad y hábitos de compra del consumidor. También limita la habilidad de la empresa a igualar los precios de la competencia.

Los precios desiguales, con números cuya terminación es 5, 7 y más comúnmente 9, son usados por razones psicológicas. Los consumidores tienden a redondear un precio de $39.95 a $39 en lugar de $40. Sin embargo ya no es considerado tan efectivo como lo era en el pasado.

Precios múltiples es la práctica de promover cierto número de unidades a un solo precio. Por ejemplo: dos por $1.98. Esto es útil principalmente en productos de bajo costo y alta rotación tales como el shampoo y la pasta de dientes. Muchas tiendas opinan que esta es una buena estrategia para vender y para sacar mercancía al fin de temporada.

ESTABLECIENDO PRECIOS EN LAS EMPRESAS DE SERVICIO

Establecer precios en las empresas de servicios es más complicado que en las empresas detallistas; de cualquier manera el precio se obtiene de la misma manera, costos más gastos de operación más la utilidad deseada. Poner precio a los servicios es más difícil ya que es más difícil estimar los costos en los que se incurre así como también la comparación con la competencia.

Costos y precios en las empresas de servicios

Cada servicio tiene costos diferentes. Muchas pequeñas empresas de servicios se equivocan al analizar los costos incurridos en cada servicio y por lo tanto se equivocan al poner un precio al servicio para que sea redituable. Se puede obtener una utilidad en ciertos servicios y perder dinero en otros, sin saber cual es cual. Por medio del análisis de costos asociados con cada servicio, se pueden establecer precios para maximizar utilidades y eliminar servicios no rentables.

Componentes del costo para lo servicios

El costo de producir cualquier servicio esta compuesto de tres partes:

Materiales
Mano de obra
Gastos Generales (GG)
Materiales se refiere al costo de los materiales utilizados directamente en el producto final, tales como fusibles o empaques para reparar un motor. Insumos como papel para las manos son parte de los gastos generales, no de materiales. El costo de los materiales debe ser determinado y actualizado frecuentemente. Se debe usar una lista de costos para preparar una propuesta o cotizar un trabajo. Si existen costos de envío, manejo y resguardo de materiales, estos se deben incluir en el costo total de materiales.

Mano de obra es el costo del trabajo aplicado directamente a un servicio, como el trabajo de un mecánico. El trabajo no aplicado directamente al servicio, como limpiar, es un gasto general. Los costos de mano de obra indirecta se derivan de multiplicar el costo de la mano de obra por hora, por el número de horas requeridas para completar el trabajo. El uso de tarjetas de tiempo y un reloj determinan el número de horas trabajadas en cada servicio. Recuerde incluir no solo la cantidad pagada directamente al trabajador, también los beneficios adicionales. Estos incluyen el seguro social, compensación al trabajador y cualquier otro beneficio tal como seguro y ahorro para el retiro.

Ejemplo:

PENSIÓN GRAHAM

Costo de mano de obra por hora

Salario por hora = $10.00/HR
Beneficios adicionales = $3.00/HR (o 30%)*
Costos totales = $13.99/HR

30% es un porcentaje común para los beneficios adicionales.

En los gastos generales se incluyen todos los costos que no sean mano de obra directa y materiales. Los gastos generales son el costo indirecto del servicio. Usualmente existe personal en la compañía que realiza servicios de soporte los cuales no son cargados a la mano de obra directa pero que deben ser incluidos como un costo. Algunos ejemplos de este tipo de servicios son trabajo de oficina, de nomina, legales, conserjería y proveeduría. Los seguros, contabilidad, depreciación, renta, impuestos, artículos de oficina, pago de servicios (agua, luz, teléfono) y transporte son considerados también como parte de los gastos generales.

Una cantidad razonable de los gatos generales debe ser prorrateada entre la totalidad de los servicios desempeñados. El prorrateo de los gastos generales puede ser expresado como un porcentaje o una tarifa por hora.

En muchos negocios, el equipo más costoso es utilizado por los empleados más bien remunerados; es por esto que, los gastos generales están más estrechamente relacionados con el costo de mano de obra que con las horas trabajadas. En esta situación, los gastos generales son prorrateados en relación al costo de la mano de obra directa y expresada como porcentaje:

Prorrateo de GG = Total de GG/Total de mano de obra directa

Este formato es mas comúnmente utilizado en negocios como vendedores de maquinaria, talleres automotrices y talleres de trabajo por pedido. Cuando existe una diferencia relativamente pequeña entre los salarios por hora de los empleados, o muy poca relación entre la habilidad de los empleados y el equipo utilizado, se usa la siguiente formula:

Prorrateo de GG = Total de GG/Total de horas de mano de obra directa

Los siguientes ejemplos muestran los dos tipos de cálculos para prorratear los gastos generales:

PENSIÓN GRAHAM

Calculo del porcentaje de prorrateo de gastos generales

% de GG = total de GG/Total de mano de obra directa

= $40,000.00/$50,000.00 = 0.8 o 80%

Gastos generales (en hrs.) = total de GG/ Total de horas de mano de obra directa

=$40,000.00/4,000 Horas = $10.00 por hora de mano de obra directa.

Para determinar los Gastos Generales es importante no depender de los costos del año pasado. Cualquier cargo debe ser revisado para que refleje los costos actuales, incluyendo la inflación y beneficios extras más altos. Es mejor si se proyectan los costos para los próximos seis meses y se incluye un incremento en los salarios así como cualquier otro costo proyectado.

Ejemplos de cálculos de costos

Aquí hay un ejemplo combinando los componentes del costo para determinar el costo total de un trabajo:

PENSIÓN DE GRAHAM

Costo total para arreglar el automóvil del Sr. Rhodes:

Costo del material = Material utilizado + costo de envío

= $18.00 + 2.00

= $20.00

Costo de mano de obra directa = costo por hora de mano de obra directa x horas requeridas

= $13.00/HR x 3 HR

= $39.00

Se han discutido dos casos de gastos generales. Usaremos ambos en el ejemplo para calcular el total de gastos generales:

GG = Costo de mano de obra directa x porcentaje

= $39.00 x 80%

= $31.20

O

Gastos generales = HR de mano de obra directa x costo por HR

= 3 HR x $10.00 / HR

=$30.00

Ya que la pensión de graham utiliza el método de porcentaje, se usara la cantidad de $31.20 en lugar de $30.00. El costo total de la reparación se detalla a continuación:

Costo de los materiales (MP)= $20.00

Mano de obra directa (MOD)= $39.00

Gastos generales (GG)= $31.20

Total = $90.20

El calculo de la utilidad

La utilidad se puede calcular de varias maneras. Una de ellas es añadiendo un porcentaje a cada uno de los factores del costo, por ejemplo:

MP MOD GG Total
Costo 20.00 39.00 31.20 90.20
Porcentaje 15% 25% 25%
Utilidad 3.00 9.75 7.80 20.55

Costo 20.00 39.00 31.20
Utilidad 3.00 9.75 7.80 20.55
Precio 23.00 48.75 38.70 110.75

Otra manera es si se decide obtener una utilidad de 20%. Entonces se puede añadir 20% a cada uno de los costos ($90 de costo mas 20% = $18; el precio total es de $108).

Puede haber situaciones en las que se adquieren materiales a un costo mas bajo de lo normal y por esa razón pueden generar mayor utilidad.

El calculo de costos y utilidades para un servicio de consultoría

Ponerle precio a los servicios de consultoría, donde el trabajo de uno es el principal insumo, es de alguna u otra manera diferente a ponerle precio a un servicio que utiliza materia prima y mano de obra de otros. La mayoría de los consultores ponen precio a sus servicios por hora. Si son consultores expertos, cobraran más por su propio tiempo que por usar a consultores más jóvenes y con menos experiencia. La tarifa varía dependiendo de la naturaleza de la tarea y la experiencia y habilidad del consultor. Sin embargo es importante que se cobre por un adecuado número de horas. El tiempo de viaje también debe ser incluido en el precio, por lo general los gastos de viaje son un cargo extra. Algunas veces se le pide al consultor que ponga un precio a sus servicios por contrato. El contrato debe tomar en cuenta el tiempo de servicio, soporte técnico, uso de computadora u otros servicios especiales (como impresiones) y gastos generales (renta, equipo, insumos, gastos de venta y mercadotecnia, seguros y beneficios adicionales).

Dixon y Wesley. Abogados

Cargos por servicios en el mes de Agosto

Cargos por servicios profesionales

Consultor Sr. 10 HR $75.00 $750.00
Consultor Jr. 15 HR $35.00 $525.00
Oficina 7 HR $18.00 $126.00
Total 32 HR $1401.00

Gatos generales: $10,300 anuales/ 1030 HR por año = $10.00 por hora

$10.00 x 32 HR = $320.00

Gastos de viaje:

Tarifa aérea a $275.00 x 2 personas = $550.00

Gastos diarios a $120.00 x 3 días = $375.00

Total del contrato = $2,646.00

Cuando de vende consultoría y otros servicios profesionales es improbable que se le cobre a los clientes por el 100% del tiempo del tiempo invertido. Es por eso que los trabajos por hora o por contrato sean lo suficientemente substanciales para cubrir los costos durante los periodos de baja demanda. Es por esto que la mitad del total de horas de trabajo se emplee en calcular los gastos generales. Es recomendable que se consiga contrato a largo plazo o mensualmente cuando sea posible.

Un error común entre los consultores nuevos o sin experiencia es sobreestimar el número de horas o los gastos extras en los que se puede incurrir. Si la política es cobrar solo una tarifa por hora más viáticos, se debe estar seguro que la tarifa cubrirá los requerimientos salariales, los gastos de operación y el porcentaje de utilidad que se desea.

Guía para políticas y estrategias en el establecimiento de precios

La siguiente lista de preguntas le ayudara a seleccionar las políticas y estrategias en el establecimiento de precios que mejor se adapten a su negocio, permitiéndole seguir siendo competitivo y proporcionándole las utilidades deseadas.

¿Usted establece los precios a todos sus productos a un nivel que le provea un adecuado margen de ganancia? ¿Si no, por que?
¿Monitoree usted constantemente sus costos y modifica los precios para obtener ganancias continuamente, particularmente en periodos de crisis?
Usted establece sus precios para cubrir sus costos variables y fijos?
¿Es su meta encontrar la combinación precio-volumen-utilidad que maximice sus ganancias?
¿Cuando establece una estrategia de precios, toma en consideración los siguientes factores:
¿Canales de distribución?
¿Fuerzas de la competencia o fuerzas legales?
¿Volumen anual o volumen en el ciclo de vida del producto?
¿Oportunidades para promocionarse en mercados especiales?
¿Su precio es congruente con la imagen del producto?
¿Ya que los consumidores comparan la calidad de productos desconocidos con su precio, usted establece sus precios de acuerdo a esto?
¿Usted reduce sus precios cada vez que el exceso en el volumen resultante de la reducción en los costos fijos que produce las suficientes ganancias para cubrir el aumento en los costos variables ocasionados por el aumento en la producción?
¿Cuando usted reduce sus precios, toma en consideración las posibles reacciones de sus competidores?
¿Desea que su empresa sea líder en precios?
¿Sus aumentos iniciales en precios cubren:
¿gastos de operación, particularmente gastos de venta?
¿ganancias?
¿subsecuentes reducciones de precios?
¿Su compañía analiza los costos por producto para establecer sus precios eficientemente?
¿Su compañía practica el alineamiento de precios?
¿Su compañía practica el establecimiento de precios por línea de productos?
¿Para evitar el asecho de la competencia, ha intentado ofrecer otra clase de servicios extra, otorgar garantías o pagar los gastos de transportación en lugar de bajar sus precios?
¿Se ha dado cuenta que las instalaciones tiene ciertos costos inclusive si no se les da uso?
Utilice una hoja en blanco para apuntar las preguntas que hagan referencia específica o sean de especial interés para las estructuras de precios de su negocio.

Resumen

Recuerde que, aunque es su derecho el establecer los precios para sus productos y servicios, es su cliente quien decidirá si está dispuesto y puede pagar el precio que usted establezca para su producto, y que sus competidores influenciaran las decisiones de compra de los compradores. Le recomendamos que haga una investigación extensiva en su industria o negocio, sus productos o servicios, sus clientes y competidores. Esta publicación esta enfocada a ser una guía; le aconsejamos que haga una revisión en sus librerías locales, bibliotecas y universidades para fuentes de información adicionales en estrategias de precios y ganancias. También le serán de gran ayuda los textos de contabilidad. Tamben puede obtener alguna otra publicación de la Agencia Federal para la pequeña Empresa (Ver el apéndice B: recursos informativos).

Es difícil distinguir cual de todos los componentes del precio es el más importante. La clave del éxito es tener una estrategia bien planeada y política establecida y estar monitoreando constantemente los precios y los costos operativos para asegurar una utilidad. Es muy importante que se proyecten con anticipación los porcentajes de reducción de precios e incluirlos en el precio inicial para obtener la ganancia proyectada. Para un negocio de consultoría, se debe proyectar la cantidad de horas a utilizar para terminar el trabajo y facturar.

Es importante recordar que la imagen de su negocio es crucial para ganar y conservar a la clientela y que su estructura y políticas de precios sean un componente importante de esa imagen.

Fuente: www.sba.gov

Tres Análisis previos fundamentales: producto/servicios, demanda y competencia

2007-10-21T12:27:00.000-07:00

A continuación te presentamos 3 aspectos claves a analizar:

1. Análisis del propio producto o servicio. Debemos sentarnos a reflexionar y definir bien todas las características de nuestro futuro producto o servicio pensando bien que vamos a presentar a nuestra clientela.

En este análisis trataremos temas tales como:

Definición del producto o servicio.
Características técnicas.
Necesidades que cubre.
Ventajas comparativas.
Nombre que piensa dar al producto o servicio.
Presentación, envoltorio, imagen, embalaje, etc.
Coste unitario.
Evolución futura del producto o servicio.

Por medio de este análisis tendremos que determinar que ventajas comparativas tendrán nuestros productos o servicios con respecto a otros similares o iguales que ya existan en el mercado (mayor calidad, menor coste, mejor presentación, etc...).

A su vez debemos hacer un balance de lo que se denominan puntos fuertes y puntos débiles de nuestra futura empresa.

Los puntos fuertes se identifican normalmente con las mismas ventajas competitivas:la tecnología empleada, las características del propio producto o servicio, la estructura financiera de la empresa, la promoción y publicidad empleadas, los costes, el equipo humano con el que contamos, una buena gestión, etc.

Es conveniente, una vez que el producto o servicio está en la calle, realizar un seguimiento sobre su comportamiento entre la clientela y sobre las modificaciones que realice la competencia para, si es necesario, modificar nosotros también los aspectos del producto o servicio que estimemos convenientes.

2. Análisis de la demandaEl análisis de la demanda trata de estudiar quién es nuestra clientela potencial:

Cuáles son sus características (edad, sexo, capacidad adquisitiva, formación intelectual, ...).
Sus gustos y preferencias.
Escala de valores, hábitos, etc.
Todo ello a través de técnicas concretas de investigación de mercados (encuestas, entrevistas, mercados de prueba, ...).

En primer lugar tendremos que segmentar el mercado, es decir, dividirlo en un sector o sectores (nichos) de clientela potencial, en la que vamos a centrar todos nuestros esfuerzos para sacar de ellos el mayor número posible de datos. Son pocas las empresas que pretenden abarcar todo el mercado, lo más lógico es que cada una pretenda analizar y, por lo tanto, satisfacer una parte del mismo.

¿Qué información pretendemos obtener realizando este análisis de la demanda/mercado?.

Si lo que en un futuro va a ofrecer nuestra empresa SATISFACE algún tipo de necesidad.

Además necesitamos más información procedente del mercado.

Que cantidad de demanda existe,
En que puntos está localizada,
Si existe alguna empresa que ya satisface esa demanda, etc.

Pero deberemos ir más allá. Tenemos que conocer cuál es el comportamiento consumista.

Pero, ¿Cómo podemos obtener esta información sobre el mercado?.

Todo el proceso que supone la captación de datos sobre el mercado y nos ayuda a identificar problemas y oportunidades dentro del mismo, se denomina investigación comercial.

En primer lugar sería necesario reflexionar sobre cuáles son los datos que precisamos obtener por medio de la investigación comercial, que en principio deben de ser cuantos más mejor.

En segundo lugar, elegiremos alguno de los varios métodos que existen para obtener esos datos, pero que fundamentalmente son dos:

Obtención de datos ya existentes sobre un mercado determinado: Estudios de la Cámara de Comercio, estudios de asociaciones patronales, revistas especializadas; etc.
Obtención de datos originarios: Estos datos se consiguen principalmente por medio de la realización de encuestas. Las encuestas se pueden realizar personalmente, por correos o por teléfono y están compuestas de preguntas que serán el soporte por medio del cuál obtendremos la información necesaria.

En tercer lugar, determinaremos el diseño, tamaño y selección de la muestra. Una muestra es un conjunto de elementos de una población de la que se quiere extraer información.

Finalmente, analizaremos los datos e interpretaremos los resultados obtenidos.

En cualquier caso, este tipo de estudios se deberían de realizar cada cierto tiempo para chequear el estado de la demanda, sobre todo para determinar el grado de satisfacción de nuestra clientela y sus nuevas necesidades.

3. Análisis de la competenciaÍntimamente ligado al análisis de la demanda está el análisis de la competencia, es decir, el análisis de otras empresas que ofertan en el mercado servicios o productos iguales o similares a los nuestros En este análisis pretendemos determinar aspectos claves tales como:

Identificación de la competencia actual y potencial.
Producto o servicio que ofrecen con sus características principales.
Mercado en el que operan y demanda que satisfacen.
Precios que ofertan y formas de pago que facilitan.
Canales de distribución que utilizan.
Promociones y métodos publicitarios de captación de clientela.
Tamaño de la empresa y tecnología que emplean.

A su vez analizaremos también los puntos fuertes y débiles que detectamos en esas empresas de la competencia, en los mismos términos establecidos para el análisis de nuestra propia empresa, producto o servicio.

Estos análisis son muy importantes para ver si verdaderamente existen las ventajas comparativas con respecto a la competencia.

No podemos desenvolvernos en un mercado sin conocer el mayor número posible de datos de las empresas que compiten con nosotros.

Pero ¿Cómo podemos acceder a la información que necesitamos sobre nuestra competencia?.

Existen varias maneras:

Listados y datos de la Cámaras de Comercio. Algunas de las informaciones que facilita la Cámara de Comercio son gratuitas pero las más interesantes hay que pagarlas y su precio varía en función del número de datos que nos faciliten (precio mínimo aproximado 40 €).
Información facilitada en los Catálogo Industriales que se editan en los distintos departamentos de industria de las distintas comunidades autónomas.
Información facilitada por las páginas amarillas.
Información facilitada por el Registro Mercantil. Se trata de todo lo relativo a las sociedades mercantiles que en tal registro se hayan inscritas y sobre las cuentas anuales que están obligadas a depositar todos los años.
Indagaciones propias.
Conversaciones con clientes y clientas.
Conversaciones con personas y empresas proveedoras.

En general, deberemos realizar un esfuerzo añadido de investigación que en ocasiones supondrá echar mano de nuestra "malicia" para recabar determinados datos.

Plan de Negocios

2007-10-20T17:48:00.001-07:00

¿Que es un plan de negocios? Si ya posees un negocio en funcionamiento, o si estás pensando en iniciar uno, independientemente de que se trate de una gran empresa o de un pequeño emprendimiento, el plan de negocios es una herramienta imprescindible para garantizar el éxito de tu proyecto.

El plan de negocios es un análisis completo de todos los aspectos y elementos involucrados en el emprendimiento, y básicamente ayuda al emprendedor a determinar la factibilidad económica de su proyecto con la mayor precisión posible.

El plan de negocios es un sumario escrito de lo que espera lograr y como va a organizar sus recursos para lograr sus metas. Es el mapa de operación de su negocio y medir el progreso en el tiempo.

1) Identifica el financiamiento necesario o la inversión requerida y cuando es necesitada.
2) La primera impresión es importante. Un plan bien organizado es esencial para un prestamista o inversionista para evaluar la propuesta y evaluar sus condiciones como gerente
3) Mediante el compromiso de sus planes en el papel, sus habilidades como gerente mejorarán. Usted podrá concentrar sus esfuerzos en las desviaciones del plan antes que las condiciones se tornen críticas. También tendrá tiempo de prevenir y evitar los problemas antes de que aparezcan
4) Promueve el realismo
5) Ayuda a identificar los clientes, su área de mercado, su estrategia de precio y las condiciones competitivas bajo las cuales usted debe operar para tener éxito. Este proceso le ayuda a descubrir nuevas oportunidades así como también deficiencias en su plan
6) Tres o cuatro horas al mes dedicadas a mantener su plan al día, le ayudara a ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo y hasta puede salvar su negocio. Haga de esta planificación como parte de su estilo gerencial.

I. Estructura del Plan de Negocios

A) Resumen Ejecutivo

B) Tabla de Contenido (Indice)

C) Plan de Negocios

1) Descripción de la Industria
2) Descripción del Negocio
3) Misión y Objetivos
4) Plan de Mercadeo
5) Pronóstico del Volumen de ventas
6) Estructura Corporativa
7) Evaluación de Riesgos
8) Plan de Acción

D) Plan Financiero

1) Pronósticos Financieras
2) Financiamiento y Capitalización
3) Préstamos Operativos
4) Evaluación financiera

E) Referencias

F) Apéndices

II. Resumen Ejecutivo

Se debe comenzar con un resumen describiendo los aspectos más resaltantes del plan de negocios.
Aun cuando el negocio será descrito en detalle en las secciones subsiguientes, una pequeña introducción de 1 o 2 páginas ayuda a capturar la atención inmediata del inversionista potencial o prestamista

Se debe incluir:
- Nombre de la Compañía (incluyendo dirección y teléfono)
- Persona Contacto (Nombre y teléfono)
- Párrafo sobre la compañía (naturaleza del negocio y área de mercado)
- Avales ofrecidos a los inversionistas (acciones, etc.)
- Préstamos deseados (tiempo del préstamo, línea de crédito operativa, etc)
- Puntos importantes de su plan de negocio (su proyecto, ventaja competitiva y la idea principal sobre la cual gira el negocio)
Esta sección es extremadamente importante para captar la atención del lector. Asegúrese de que realmente venda su idea, de manera que el lector mantenga el interés y continúe leyendo.
III. Descripción de la Industria

Esta sección contiene:
- Descripción de la industria y potencial de crecimiento (tendencias de la industria en términos de crecimiento y uso tecnológico, desarrollo de nuevos productos, potenciales productos substitutivos, análisis del poder de los proveedores)
- Mercado y Clientes (tamaño total del mercado, segmentación del mercado, nuevos requerimiento, tendencias del mercado)
- Análisis competitivo (Número de competidores, participación relativa de mercado, fortalezas y debilidades y rentabilidad)
- Tendencias económicas y análisis gubernamental (tendencias poblacionales, tendencias del consumidor, indicadores económicos relevantes, regulaciones relevantes existentes, posibles amenazas o tendencias regulatorias)

IV. Descripción del Negocio

Esta sección deberá contener:
- Producto o servicio (fotos, dibujos, características, calidad, empaque, etc.)
- Protección del productos o derechos exclusivos (patentes, marcas registradas, derechos reservados, derechos de franquicias)
- Mercado Objetivo (clientes típicos identificados por grupos, tendencias de compra y poder adquisitivo, necesidades y requerimientos)
- Localización del negocio y tamaño de acuerdo a las premisas del mercado
- Capacidad de producción requerida
- Resumen histórico de cómo se originó la idea y como se desarrollo el trabajo de investigación del mercado

V. Misión y Objetivos

Misión del Negocio. Objetivos específicos a corto plazo como ventas netas, margen de comercialización, participación de mercado, aperturas de nuevas sucursales, planta u oficina, introducción de nuevos productos, etc.. Objetivos a largo plazo como retorno de la inversión, valor del negocio, venta o desarrollo posterior del mismo.

VI. Plan de Mercadeo

Esta sección deberá contener:
- Estrategias de ventas (staff de vendedores, agencias, clientes potenciales, comisiones, herramientas de ventas, soporte de ventas, argumentos de venta)
- Distribución (directa, distribuidoras, detallado, sucursales múltiples)
- Precio (costo, margen bruto, análisis de punto de equilibrio)
- Promoción (publicidad en medios, promociones, medios adecuado para alcanzar el mercado objetivo)
- Garantías
- Métodos de seguimiento al cliente e investigación de mercado

VII. Pronósticos de Ventas

- Asunciones (nunca se pueden tener todas los datos, por lo tanto, se deben asumir algunos parámetros para el cálculo de los pronósticos)
- Pronóstico mensual para el primer año (en volumen y ventas tomando en cuenta las temporadas)
- Pronóstico anual para los próximos tres años

VIII. Plan Operativo

- Descripción del proceso productivo
- Requerimientos de planta física (edificio, requerimientos de servicios como gas, aire comprimidos, capacidad de expansión, layout)
- Maquinaria y equipo (nuevo o usado, compra o lease, capacidad)
- Materias primas (disponibilidad, calidad, fuentes)
- Requerimientos de Inventario (niveles de temporada, tasas de rotación, método de control)
- Proveedores (descuentos de volumen, fuentes múltiples)
- Personal requerido (tiempo completo o parcial, nivel de instrucción, disponibilidad, entrenamiento requerido)
- Costos de Activos fijos y costos operativos
- Estimados de capital (inversión inicial e inversiones posteriores de ampliación de la capacidad)

IX. Corporativa

- Forma Legal (Sociedad Anónima, SRL, SACA, Nombre Colectivo)
- Distribución del capital social (lista de los principales accionistas)
- Lista de contratos y acuerdos (contratos de gerencia, acuerdos de sociedad, acuerdos de franquicias, contratos de servicio)
- Directores y oficiales (nombres, direcciones y rol en la compañía)
- Preparación y competencias deseadas del personal clave gerencial
- Contratos profesionales y consultores
- Responsabilidades y deberes del personal clave
- Estructura organizativa señalando claramente las relaciones y líneas de mandoX. Evaluación del Riesgo
- Reacciones posibles de la competencia (¿la competencia tratará de exprimirte para sacarte del negocio?)
- Que pasaría si.... lista de factores externos críticos como recesión económica, paros, nueva tecnología, clima, nueva competencia, problemas de suministro, cambios en la demanda
- Que pasaría si... lista de factores internos críticos como caída en ventas de un 30%, las ventas se duplican, gerente clave renuncia, sindicatos de trabajadores- Plan de contingencia ante los riesgos expuestos

XI. Plan de Acción

Pasos para el logro de los objetivos del primer año en un diagrama de procesos, diagrama de Gantt o árbol de decisión. Puntos de chequeo para la medición de resultados (fechas significativas, niveles de ventas, niveles de producción como puntos de medidas

XII. Pronósticos Financieros
- Balance General al comienzo
- Balances generales y Estados de Ganancias y Pérdidas proyectados (detallado para el primer año y menos detallado para los próximos tres años)
- Flujo de Caja proyectado (detallado mensual para el primer año, menos específico para próximos tres años)

XIII. Financiamiento y Capitalización

- Resumen de la inversión total requerida
- Términos del préstamo (monto, tiempo, cuando se necesita). Proponga los términos del préstamo anexando la descripción exacta de los activos a ser financiados con las cotizaciones correspondientes. Tasa de interés estimado según el mercado de préstamos a largo plazo.
- Capital de la empresa y su estructura. Tasa de retorno requerida por inversionistas en inversiones similares de acuerdo a tasas de interés e inflación .

Perfil del Emprendedor

2007-10-20T17:28:00.000-07:00

Las personas emprendedoras que aplican sus capacidades a la creación de empresas y negocios no son siempre personas perfectas, sus defectos y virtudes son muchos.

Características y comportamientos que definen a las personas emprendedoras:

1. Entrega a la tarea

Personas con alto nivel de necesidad de realización, se sumergen en su tarea y siguen con su proyecto hasta que se haya completado con éxito.

2. Elección de un riesgo moderado

Desean un riesgo moderado, lo suficiente para que resulte emocionante, pero con una esperanza razonable de ganar. Están dispuestas a asumir la responsabilidad de cualquier proyecto o tarea que creen poder dirigir con éxito valiéndose de sus propias competencias. Conocen su propia capacidad. Su actitud, es la de un realismo agresivo. Su entrega a una tarea se basa en la serena apreciación de su habilidad para influir con éxito en los resultados.

3. Aprovechamiento de las oportunidades

Las personas de talante emprendedor ven y aprovechan rápidamente las oportunidades. Demuestran una mentalidad creadora y convierten las oportunidades que observan en programas de acción. No se dejan vencer por los obstáculos. A menudo, descubren nuevas formas de allanar estos obstáculos.

4. Objetividad

Personas con gran necesidad de realización son más realistas que las demás acerca de sí mismas y de los fines que persiguen. No suelen permitir que lo que les gusta o disgusta interfiera en su camino. Cuando necesitan ayuda, se dirigen a personas expertas y no a amistades o familiares.

5. Necesidad de información de control

Los empresarios y empresarias buscan inmediatamente información sobre la marcha de sus actividades. Quieren rápidamente datos sobre los resultados que han obtenido.

6. Optimismo en situaciones nuevas

Las personas empresarias tienden a ser optimistas en las situaciones que no conocen. Las probabilidades de éxito quizá no estén claras, pero las circunstancias pueden ser atractivas.
Siguen adelante, sin desanimarse por la falta de directrices, y consiguen sacar mayor partido de cualquier tipo de oportunidad.

7. Actitud hacia el dinero

Respetan el dinero, pero no son avariciosas. No ven el dinero como algo que hay que atesorar. Por el contrario, el dinero es para ellas como las fichas de un juego. Cuando sus operaciones obtienen beneficios, los consideran un indicador de que están ganando la partida.

8. Iniciativa y previsión en la gestión empresarial

Personas con gran necesidad de realización, planifican el mundo en que se desarrolla su negocio. Trabajan con empeño para hacer de sus planes una realidad.

9. Profesionales y creadores

Consideran más importante el trabajo bien hecho, la buena organización y dar un buen servicio a la clientela que ganar dinero rápidamente. Actúan con amplitud de miras y consideran el éxito económico como una recompensa a su buen hacer.

Combinan individualismo y trabajo en equipo

Combinan un fuerte individualismo con una gran inclinación a colaborar con otras personas, porque comprenden que la complejidad de sus empresas, sean pequeñas o grandes, exige una multiplicidad de cualidades que uno solo no puede aportar.
Realiza el siguiente test para conocer tu capacidad emprendedora

EL EQUIPO DE TRABAJO

Cuando la nueva empresa es promovida por más de una persona o quien emprende requiere colaboración, cobra especial importancia el equipo de trabajo.

Características de un equipo de trabajo:

Tener objetivos de equipo. El equipo debe tener una razón para trabajar como conjunto.

La interdependencia. Es importante que quienes integran el equipo sean interdependientes, es decir, que necesiten de la experiencia, habilidad y entrega de los demás para lograr objetivos mutuos.

Eficiencia en el desempeño. Las personas que integran el equipo deben estar convencidas de la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente consigue siempre mejores resultados que si se trabaja individualmente.

La responsabilidad. El equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y de los logros obtenidos.

Factores que favorecerán el funcionamiento del grupo:

Tener claro los objetivos del equipo de trabajo.

Proporcionar la suficiente formación y autogestión para que el equipo sea dueño del proceso.

Proporcionar todos los medios materiales necesarios para el funcionamiento del grupo.

Dejar claro que en un equipo de trabajo no solo se trabaja en las reuniones sino que también entre reuniones.

Saber Hacer Saber Gestionar

2007-10-20T08:15:00.000-07:00

En el análisis previo sobre la viabilidad inicial de nuestra iniciativa hemos de considerar dos aspectos que deben darse en el equipo humano que va a gestionar la futura empresa y proporcionar el producto o servicio:

1 El saber - hacer.

Es importante que nuestro proyecto empresarial esté directamente relacionado con una actividad que nos guste y nos motive, ya que una de las claves del éxito de una empresa es la capacidad de dedicación.
Además del comportamiento vocacional, no hay que olvidar que el fin último de la empresa debe ser el ofrecer un producto o servicio en el mercado, por lo que la empresa debe contar con el saber hacer. Todas las personas tenemos aptitudes y competencias para determinadas actividades.

En cuanto a las primeras, están basadas en nuestra experiencia profesional, nuestra formación o incluso nuestras aficiones. Las competencias personales son el reflejo de nuestra forma de ser o pensar. Lo más habitual es que desarrollemos un proyecto de empresa relacionado con nuestras competencias profesionales.

Si no disponemos de estas competencias tendremos que analizar distintas alternativas:
-Adquirir experiencia previamente en un trabajo por cuenta ajena.
-Realizar algún curso de formación teórico - práctico para adquirir esas competencias.
-Buscar personas que se asocien o colaboren, a fin de prestar el servicio deseado.

2 El saber - gestionar.

El saber gestionar es algo nuevo para la mayoría de las personas que deciden crear su empresa. Es posible que cada uno sea el mejor en su profesión o tenga unas cualidades personales que le permitan realizar adecuadamente su actividad.
Sin embargo, el poseer una empresa conlleva una nueva tarea: la gestión. Este es un hecho que no debe preocuparnos en absoluto. Como en la mayoría de los casos es algo que puede aprenderse.
De hecho, la práctica totalidad de los apoyos a la creación de empresas incluyen la formación en gestión empresarial. El resto lo hará la futura experiencia.

Principios básicos para una gestión de éxito:

1.- Comunicación:

-Comprender la necesidad de crear unos canales eficaces de comunicación dentro de la organización.

-Comunicar los datos de la marcha del negocio y mantener a las personas empleadas informadas.

2.- Integración:

Capacidad para coordinar las actividades de personas y grupos que forman parte de la empresa implicándoles de forma activa en el proyecto común.

3.- Motivación:

-Capacidad para estimular y ayudar en el desarrollo personal para que superen bloqueos.

-Comprensión del uso adecuado de los recursos humanos y conocimiento de maneras alternativas de ejercer las funciones del cometido de dirección.

4.- Organización:

-Conocimiento de las técnicas de planificación.

-Conocimiento de técnicas para identificar y valorar las alternativas en la toma de decisiones.

-Conocimientos sobre control presupuestario y gestión de recursos financieros.

-Conocimiento de los métodos para determinar las necesidades organizativas que puedan hacer frente a los cambios en el mercado y ajustar la organización en ese sentido.

-Como agente innovador, encontrar procedimientos creativos e implementar cambios.

-Conocimiento de las técnicas de análisis y solución de problemas.

-Comprender que el estilo de dirección influye en la eficacia de la organización.

-Aplicar prácticas de mejora continua como instrumento para lograr la satisfacción final de la clientela.

5.- Capacidad técnica:

-Cuidar la obtención de los productos o servicios que la empresa vende.

-Conocer a quienes nos proveen y colaboran con nosotros.

-Dominar las técnicas de producción o prestación de servicios para conseguir niveles altos de calidad.

6.- Comercial:

-Contactar con el mundo exterior para percibir la situación del mercado y lograr un alto grado de comunicación con los agentes externos a la empresa: clientela, proveedores y personas que colaboran.

-Posición activa buscando la evolución de la competencia y de la clientela actual y potencial.

-Posición activa buscando nuevos productos y servicios.

Resulta fundamental que se reúnan ambas capacidades, ya que una gestión deficiente puede hacer naufragar un buen producto o servicio, e igualmente una buena gestión no es suficiente para alcanzar el éxito si no se presta de forma adecuada el servicio o se elabora un producto de calidad.

La Idea

2007-10-19T16:47:00.000-07:00

Para llevar a cabo la creación de una empresa necesitaremos partir siempre de la concepción de una idea a desarrollar.

Muchas veces la idea no es del todo nueva, sino que por el contrario viene a mejorar o a complementar ideas de empresas que ofrecen determinados productos o servicios.

Lo importante es saber qué es lo que queremos hacer y que hayamos detectado una necesidad en el mercado para introducir o desarrollar nuestro producto o servicio.

Muchas veces se nos ocurren ideas sobre negocios que consideramos irrealizables. No debemos desanimarnos en estos casos, sino, más bien al contrario, debemos tratar de concretar nuestra idea por escrito, de cuantificarla y de analizar su viabilidad. El origen de una idea está íntimamente ligado a la creatividad.

Existen 2 tipos de creatividad:

Creatividad Externa: Es la introducción de nuevas ideas desde fuera. Se puede estimular ejercitando sistemáticamente la curiosidad por los nuevos descubrimientos, ideas, etc.
Creatividad Interna: Es descubrir en el propio pensamiento nuevas formas de hacer las cosas o nuevas cosas que hacer.
A continuación te presentamos algunas de las fuentes más habituales para obtener ideas de negocios:

1- Desarrollar la idea básica del negocio a partir de un hobby o de aquello por lo que el lector o lectora tenga un interés especial. (Cómo encontrar Ideas)

2-Encontrar la respuesta a la pregunta, "¿Por qué no habrá un ...?"

3-Observar y aprovechar los fallos que se vean en otros productos o servicios.

4-Encontrar usos extraordinarios para cosas ordinarias.

5-Buscar oportunidades en los cambios sociales.

6-Desarrollar nuevos medios para resolver problemas.

7-Aprovecharse de los avances de la tecnología.

8-Pensar en salir de la ocupación actual.

Una vez que hayamos emprendido nuestro propio negocio, debemos de seguir mejorando nuestro producto o servicio para eliminar la competencia.

Esta información te servirá de guía para describir tu idea

¿Soy una persona creativa?

Para ayudarte a investigar tu actitud hacia la creatividad te hemos preparado una serie de preguntas. Anota tu puntuación para cada pregunta según el siguiente baremo:

Siempre = 3 puntos

Algunas veces = 2 puntos

Ocasionalmente = 1 punto

Nunca = 0 puntos

1-¿Eres una persona curiosa? ¿Te interesan las opiniones o los problemas de otras personas? ¿Te preguntas por qué se hacen las cosas del modo en que se hacen y por qué la gente hace las cosas que hace?

2-¿Aceptas lo establecido? ¿Te cuestionas los prejuicios o las ideas preconcebidas y buscas alternativas?

3-¿Eres capaz de reconocer las oportunidades? ¿Aprovechas las oportunidades cuando se te presentan? ¿Tratas de solucionar problemas?

4-¿Sabes identificar las tendencias? ¿Estás pendiente de los cambios que se producen en tu vida, en tu ambiente laboral, en la localidad donde vives? ¿Te enteras de los avances sobre nuevas tecnologías o de los cambios en determinados ámbitos?

5-¿Asumes riesgos? ¿Estás dispuesto/a a experimentar con ideas y a arriesgar tu dinero en ideas en las que crees, incluso cuando otros dudan?

6-¿Eres intuitivo/a? ¿Buscas soluciones lógicas a los problemas o te dejas llevar por tus sentimientos o tus propias creencias?

7-¿capaz de aprovechar experiencias? ¿Tomas ideas y conceptos de una situación y los aplicas a otras situaciones: al hogar, al trabajo,...?

8-¿Ves o predices las cosas antes que otros/as? ¿Tiendes a pensar más allá de lo que lo hace la mayoría de la gente que te rodea? ¿Piensas en cómo serán las cosas y qué hará la gente en años venideros?

9-¿Eres una persona de recursos? ¿Utilizas las cosas más de una vez? ¿Se te da bien usar cosas para solucionar problemas? ¿Confía la gente en tí cuando se trata de encontrar algo?

10-¿Te consideras una persona creativa? ¿Piensas de forma creativa? ¿Confías en tus propias ideas?

Información de "Fuentes para buscar Ideas"

Las ideas no caen del cielo. Existen técnicas y métodos para generarlas.

Los métodos para generar ideas de negocio son un instrumento útil que te ayuda a pensar de forma diferente. Estos métodos no te dan una "idea" para que tú la desarrolles (no olvides que la idea debe nacer producto de tus capacidades, habilidades e intereses personales), pero sí te ofrecen los distintos mecanismos mentales por los que nacen las ideas.

A continuación te presentamos una lista de ejercicios que puedes practicar y que te pueden ayudar a mejorar tus aptitudes para pensar y desarrollar una actitud orientada hacia el mercado, de forma que puedas buscar tu propia idea innovadora y convertirla en un negocio viable.

A. Entrenarse a encontrar ideas pensando de otra manera:

La falta de producción de ideas nuevas se debe a la costumbre que tenemos de razonar siempre de la misma manera, basándonos en los mismos esquemas y en los mismos modelos, usando siempre las mismas referencias.Las ideas peregrinas o aparentemente absurdas pueden ser buenas ideas.

B. Encontrar ideas dejándolas fluir:

Todas las personas pensamos de forma diferente, por lo que es bueno saber las opiniones y las ideas de otros sobre un tema concreto. La gente genera ideas de una forma más creativa y productiva cuando trabaja en grupo y expresa sus ideas: una idea de una persona a menudo provoca una línea de pensamiento diferente en otra, alguien oye una idea y se le ocurre algo más sobre esa misma idea.

C. Encontrar ideas analizando problemas:

Analizar los hechos, identificar las causas del problema, investigar las formas de resolver estas causas, evaluar las diferentes soluciones posibles, escoger la mejor, poner en práctica esta solución, evaluar el resultado (éxito/fracaso).

D. Encontrar ideas identificando las necesidades:

Los negocios que tienen éxito son aquellos que ofrecen a la gente lo que la gente quiere. No obstante, no todo el mundo quiere las mismas cosas. Mira a tu alrededor y analiza qué necesidades ves. Piensa en un grupo de personas que quieran la misma cosa. Estos grupos pueden estar haciendo el mismo tipo de trabajo, pueden tener las mismas aficiones o intereses, pueden tener las mismas necesidades concretas.

E. Encontrar ideas preguntándose qué se puede añadir a un producto o servicio:

Todos los productos se pueden mejorar o modificar porque hay nuevas técnicas, hay nuevos materiales, se puede simplificar el uso, surgen nuevos hábitos.¿CÓMO PUEDO hacerlo más seguro, más limpio, más lento, más rápido?¿PUEDO combinarlo con otros productos o servicios existentes?; ¿automatizarlo?; ¿transformarlo en algo que sea portátil, móvil o desechable?; ¿reducirlo o aumentarlo?; ¿hacerlo más sencillo de utilizar?; ¿disminuir su coste de producción o mantenimiento?; ¿hacerlo más fácil de limpiar o ajustar?; ¿transformarlo en algo más ligero, más sólido, más adaptable, más fino?; ¿hacerlo más silencioso o ruidoso?; ¿añadirle nuevas opciones?

F. Encontrar ideas identificando tus competencias:

Este esquema permite reflexionar sobre la manera de transformar una competencia personal y/o profesional en una oportunidad de negocio.

¿Qué servicio? - Comedor para empresas -Canapés para reuniones

¿Qué empresas? -Empresas de servicios -Galerías comerciales -RestaurantesPara empresas

¿Qué servicio? -Comidas para bodasComuniones -Reparto de pizzas

¿Qué personas? -Tercera edad -Solteros/as -Parejas jóvenes -Para particulares

Proporcionar un servicio COMPETENCIAS Cocinero/a Fabricar un producto Para empresas

¿Qué empresas? Restaurante Cafés Sandwichería

¿Qué productos? -Preparación de congelados -Bombones

¿Qué personas? -Vegetarianos/as -Niños/as -Diabéticos/as

¿Qué productos? -Platos vegetarianos -Dulces sin azúcar

Para percibir las oportunidades, puedes aprender a adoptar una actitud particular en tu modo de vivir. A continuación te presentamos algunas consideraciones que puedes tener en cuenta:

Busca posibles respuestas correctas.

Disfruta resolviendo problemas y juega con las ideas.

Acepta los errores como una consecuencia del proceso creativo.

Toma descansos para dejar de lado el problema durante un rato.

Busca información en muchas fuentes.

Usa tu sentido del humor como una rica fuente de posibilidades.

Solicita las reacciones de distintas fuentes, incluso de los que hacen de "abogados del diablo".

Arriésgate a hacer preguntas estúpidas.

Busca continuamente formas nuevas para mejorar: productos/ servicios/sistemas.

Ten un cuaderno de ideas para apuntar todas las buenas ideas.

Emprender, una opción posible

2007-10-19T16:16:00.000-07:00

La posibilidad de crear tu propia empresa debe contemplarse como una opción más dentro de las distintas posibilidades existentes en el mercado laboral.

Lo único que necesitas es una idea y muchas ganas de trabajar. El resto de necesidades puedes verlas cubiertas con el apoyo de agentes externos:

1-socios y socias capitalistas y/o personas trabajadoras.

2-entidades financieras, sociedades de capital riesgo.

3-la propia administración, a través de sus programas de apoyo a la creación de empresas.

En este proceso de creación de empresas van a intervenir cuatro variables:

Perfil personal: Tener la adecuada formación de base y profesional, cualificación social y autonomía para el aprendizaje.
Capital: Englobando aquí el capital disponible y el acceso a fuentes de financiación
Saber hacer: Conocimiento que te proporcione la capacidad operativa para ofrecer un producto o servicio demandado por el mercado.
Relaciones sociales: Pueden tratarse de relaciones personales o profesionales y abren la posibilidad de asociaciones, formación, contratos, información, etc.

Dando por supuesto que se tenga un perfil personal suficientemente desarrollado, podemos comprobar como existen distintas posibilidades de crear empresas combinando las otras variables:

Saber hacer, Relaciones, Capital y Fórmula a adoptar .

Entre las opciones tenemos: la Pequeña empresa (+10 trabajadores/as); la Microempresa (2-10 trabajadores/as); la Cooperativa; el Autotrabajo (1 trabajador/a); la Franquicia y el Socio Capitalista.

Crear tu propia empresa tendrá sus ventajas e inconvenientes. Dependerá de los intereses y de nuestra personalidad el dar más importancia a unas u otras.

Entre las ventajas tendremos:

1- Ofrece una posibilidad laboral.

2- Se disfruta de la satisfacción de ser tu propia jefa o jefe.

3- Se tienen las recompensas de la propiedad de forma tangible e intangible.

4- Asegurando nuestro futuro guardando un fondo sustancial para el retiro.

5- Se puede vender el negocio en el momento que sea beneficioso.

6- Se crea trabajo para otras personas, y se les puede ayudar a mejorar.

7- Se puede compartir la prosperidad pagando dividendos, o porcentajes de las ganancias a las personas asociadas.

8- Se tiene el respeto y la deferencia del resto.

Entre las desventajas estarán presentes:

1- La clientela suele ser delicada y exigente.

2- Hay que cumplir con un alto número de exigencias legales y afrontar ciertos gastos necesarios para poner en marcha y desarrollar una actividad empresarial

3- El alcance de las operaciones se ve limitado por los recursos de que se dispone. Hay que conformarse con lo que se puede alcanzar, y a veces esto es causa de frustración.

4- Se trabaja muchas horas, e intensamente

La Cultura Emprendedora

2007-10-19T14:49:00.001-07:00

En los últimos tiempos se habla con mucha frecuencia sobre el autoempleo y la creación de empresas como la mejor herramienta a la hora de generar puestos de trabajo. Incluso se ve reflejado con insistencia en los medios de comunicación y son las propias administraciones públicas las que ponen en marcha programas de apoyo para su puesta en marcha.

La experiencia de quienes han sacado adelante iniciativas empresariales constata que el riesgo que se asume a la hora de crear empresas se puede reducir considerablemente analizando la viabilidad del proyecto, elaborando un plan de empresa y adquiriendo la formación necesaria para la gestión posterior de la misma.

Esto que inicialmente parece fuera de nuestro alcance, realmente no lo está. De hecho, emprender únicamente significa poner en marcha una actividad y una persona emprendedora es la que acomete con resolución estas tareas.

El hecho de emprender requiere del individuo dotes y capacidades que de alguna manera tienen que aportar y que de alguna parte tienen que venir. Será obligación de la sociedad fomentar esa cultura emprendedora y formar y apoyar en el cometido de aprender a emprender.

Es necesario apoyar con decisión los primeros pasos en la creación de nuevas empresas, mediante una ayuda técnica, humana y financiera, que les permita ir verificando la viabilidad de su proyecto.

El emprender se alimenta de acciones.

Cómo crear un Empleo

2007-10-19T14:17:00.000-07:00

¿Quieres crear tu propio empleo?Aquí encontrarás el impulso necesario para comenzar. Ponemos a tu disposición toda la información que requieres para crear y gestionar tu empleo y muchas oportunidades de negocio que te ayudarán hacer realidad tu sueño. Acércate a nosotros!

Consideraciones previas
Antes de poner en marcha una empresa, es conveniente conocer algunos aspectos básicos, que nos servirán para reflexionar sobre lo que debemos tener en cuenta.
Aspectos a tomar en cuenta:

1-La cultura emprendedora
2-Cuenta propia versus cuenta ajena: emprender, una opción posible
3-La idea
4-Saber hacer y saber gestionar
5-Requisitos legales
6-Tres análisis previos fundamentales: producto/servicio, demanda y competencia