El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de obtener ventaja competitiva.a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción.
Las actividades del valor agregado real son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE).
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
b) Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. El análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva.
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor aquellas actividades competitivas cruciales.
Profundizando aún más en el tema tenemos:
La cadena de valor es una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto.
Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
No es un concepto simple, ni contable se trata de percepciones y hay que saber manejarlas. Una botella de agua puede costar 2 Bs.F en plena calle, pero en un día de mucho calor uno estaría dispuesto a pagar hasta 5 Bs.F por una botella.
¿Cómo aplicamos este concepto a la Gestión de Empresas?
Imaginemos a una empresa como una cadena de actividades: se compra, se almacena, se ofrece, se vende, se despacha, se registra, se gasta, se vuelve a comprar. ¿Cuán fuerte es esa cadena para que la empresa cumpla su objetivo de satisfacer a su cliente?
La fortaleza dependerá de cuán resistente sea su eslabón más débil. Cada eslabón agrega Valor a la cadena toda, es decir, cuánto aporta de percepción hacia el cliente para que éste nos prefiera. Imaginemos que uno de esos eslabones es la recepcionista de ventas en nuestra distribuidora de automóviles (y hay muchos eslabones antes y muchos después, todos reforzados de alguna manera por la empresa); niña muy bella pero con un "geniecito".
¿Cuánto Valor creen que aporta esa recepcionista? Posiblemente ¡Nada! ¡Ahuyenta a los clientes! ¿Puede agregar Valor a su cadena, habiendo identificado el eslabón más débil, y cómo puede? ¡cambiándola! (optimizando la actividad).
¿Cómo trabajamos en la práctica ésta Cadena de Valor? Diseñando estrategias genéricas para adaptar todos los eslabones al Valor total deseado. Esas estrategias son de dos tipos: o actuamos sobre los costos (bajándolos lo más posible) o nos diferenciamos de la competencia (hasta podríamos poner un aviso en la prensa: ¡Venga a nuestro local!
¡Nunca será más maltratado que con nosotros! ¡Sea diferente! ¡Pruebe a domar a nuestra recepcionista!. No se rían, que he visto y creado estrategias de ese tipo y funcionaron. Es clásico el letrerito: Somos perfectos ¡Nunca nos equibocamos!
¿Qué se hace en los eslabones? Se ejecutan actividades, que pueden ser primarias o secundarias (clasificaciones académicas, que dicen con la relación de las actividades con el producto o servicio). Si queremos manejar esas actividades y agregarles Valor, debemos recopilar y analizar información respecto a lo que son esas actividades.
Por eso el sistema de costeo más adecuado a las empresas que quieren agregar mejora contínua es el Costeo por Actividades (ABC), en lugar del tradicional costeo absorbente u otro, porque nos permite rastrear las tareas que se realizan dentro de las actividades que tienen que ver con el Valor del eslabón.
Saber cuánto cuesta el kilo de pan no nos dice mucho; la verdadera información es el costo de cómo se hace el pan. Por lo tanto, la tarea principal del Gerente es crear y desplegar su Cadena de Valor, y manejarla de manera que el valor percibido por su cliente sea el máximo.
El Valor Total de la Cadena sería la suma algebraica del valor de los eslabones componentes. Recuerden que no hablamos de números absolutos sino de percepciones. Esta Cadena de Valor no es inamovible; muchas veces la estrategia del empresario pasa por debilitar y reemplazar su propia Cadena, introduciendo mejoras que vayan adecuando los eslabones al cambio de los gustos y necesidades del consumidor.
Por ejemplo, si uno de los eslabones fuertes era la exposición de productos en la tienda, quizá le convenga ir derivando ese eslabón hacia la exposición on line en Internet, y agregar Valor organizando un sistema de compras y pagos también on line, con despacho a domicilio. De esa manera agregaría Valor a la Cadena Total.
El concepto de Cadena de Valor es uno de los paradigmas de la gestión moderna. No se conciben enfoques ni metodologías sin que tercie el concepto de Valor y de Cadena de Valor.
Tanto a nivel micro (la organización y las estrategias a nivel de operaciones) como a nivel macro (el estudio de los cluster productivos) ambos conceptos son señeros y en ellos se funda toda una filosofía de gestión, que ha originado verdaderas joyas de la gestión, como el Balance Score Card (BSC), los Costos por Actividades (ABC)y otras.
Fuentes: Gestiopolis Blog de Mariela
